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在商业圈，关明生可以称得上是一位既传奇又神秘的人物。

关明生是马云口中“帮助阿里度过第一个寒冬”的贵人。正是由于关明生的杀伐决断，才让阿里及时止血，顺利找到了第一个可规模化的盈利业务——中国供应商（China Supplier）。

(相关资料图)

如果将马云视作阿里爸爸，关明生无异于阿里妈妈。爸爸让明天会更好，妈妈让大家今日有饭吃，日日都有饭吃。

2005年， 关明生从阿里退休，与友人共同创办了一家致力于帮助中小企业成长的咨询公司。

坊间传闻，2011年“千团大战”激战正酣，王兴向关明生请教要不要打广告战。他没有直接给出答案，而是问王兴：烧钱圈地是一个切实可行的策略吗？看似平淡的问题，问和没问天差地别。我们不得而知王兴由此进行了怎样的思考， 但美团最终没有大力投广告，反而活了下来。

从阿里退休以后，关明生十分低调。他很少活跃在台前，也很少出现在媒体的报道中。

虽然他功成名就于国内顶级互联网公司——阿里巴巴，是阿里巴巴的首任COO， 后来又当过总裁和CPO（首席人才官），广受阿里校友们的尊敬和爱戴。但他依然保持“老经济人”的做派——不喜欢用智能手机，工作事项通过英文邮件沟通，老式诺基亚手机和笔记本电脑用了很多年。

借着关明生的新书《关乎天下2》出版的机会，我们跟74岁的他聊了近3个小时。此时，我们感受到了一个“互联网人”的开放，热情，简单实效，还有一种难能可贵的乐观和纯真。关先生在谈到中小企业的问题时，很擅长打比方讲故事，不仅特别吸引人，还总能讲到复杂问题的本质。

以下文字根据我们与关明生的谈话内容，以及他的新书整理而成。

我一生的信条就是“为别人做点什么”——不要总是盘算别人要给我带来什么，而是要问：我能为别人解决什么问题，带来什么价值。

我们家有三个孩子，我老爸经历过第二次世界大战日本人占领香港的过程，他希望家里能有三个“师”——教师、医师和工程师，他觉得做专业的人是最好的。

他想让我姐姐做教师，弟弟做医师。有一次我跟弟弟下象棋，棋盘烂了，我自己画了一个，我爸就说我适合当工程师。结果没有人做教师，也没有人做医师，只有我被骗成了工程师。

我对工程师这个职业没有热爱，靠着记忆力拿到了通信工程硕士，毕业后进了英国一家通信公司。我当时20多岁，直属领导45岁才坐到组长的位置。我心想我是一个老外，可能要50岁才能做到组长。

有一天我在发呆的时候想：我会不会是一个好的工程师？我的答案是会是一个不错的工程师，但我不会是一个卓越的工程师。因为我对工程没有狂热。狂热的定义是什么？

我们公司有很多材料，很多同事会拿这些材料自己做些小玩意—电子钟、警报器 什么的。每个人都做，只有我没做，我就明白了。我对工程不狂热，不狂热怎么可以卓越，我就想我应该改变了。

当时很流行读工程加MBA，我刚好有个中学同学从香港过来，本科读完工程毕业后去伦敦商学院读商业管理。我想他既然能行，那我也行，所以就去申请，但被拒绝了。我比他高两班，工作经验比他多很多，他都能进去，为什么我不能呢？

我就很生气，冲到伦敦商学院去见系主任，直接问他为什么不让我参加。这个先生是一个很出名的教授。他说，你在申请书上说的都是伦敦商学院可以帮你做什么，没有一句话说你能给伦敦商学院带来什么。

这句话对我来说是当头棒喝。他的意思是说我只是顾自己，只是说我能拿到什么，没有说我能给别人贡献什么。

这给了我一个非常重要的“软件”的调整，这种思维方式影响了我的一生。也是因为这个，我做事顺了很多。我之后不再说“你能为我做什么”，而是“我能为你解决什么问题”。

后来我还是如愿进入伦敦商学院读MBA，毕业后去EMI公司做销售。EMI发明了CT扫描机，后来被GE并购了，我也就成了GE的员工，一待就是17年。

当时有很多朋友不理解为什么我MBA毕业后去做销售。虽然销售看起来是一个门槛很低的职业，但实际上是一门很专业的学问。

我们当时卖的CT扫描机100多万美元一台，跟敲门做推销那种不一样。

但销售到最后是一样的，就是要了解你目标客户的需求，用你公司的产品去帮助他解决问题。

好的销售在了解到客户的需求，但自己公司没有合适的产品的情况下，会选择宁丢订单，不丢客户。

我还在GE的时候，国内一家大医院买了我们一台100多万美元的CT机。签完单后还想买一台X光机，我给他介绍了半天我们产品，但是他预算不够，还差30多万美元。

没有办法，我推荐他去买友商（相当于“竞争对手”）的机器，他觉得很不可思议，我当时只想帮他解决预算范围内的问题。

两年多后，他打电话给我说：“关先生，我有65万美元，想买你们的机器。”我过去以后，一句话都不用讲，直接签了合同，一次就搞定了。

这就是专业的销售。销售是什么？销售是要建立信任，让对方相信你，把他的问题告诉你，你要告诉他有没有能解决他问题的产品和办法。

高层次的销售不是拿单，而是拿客户，这个非常关键。

后来我们公司跟别人合并，对方的老板成为整个合并公司的老板，所以我马上赶到伦敦去见新老板。

当时我是中国区总裁，中国在我们的设计中很重要。我希望新老板也觉得中国很重要，可以让我继续在中国发挥作用。

我飞到英国以后，还没进入新老板的办公室，就听到他大声对秘书说：“I am not interested in China（我对中国不感兴趣）.”

他讲完这句话，我刚好走到他办公室门口。他跟我握手，我就问：你要是对中国市场不感兴趣的话，你给我多长时间关它？

他给了我一年的时间去收拾。我帮所有员工都找到了一份新工作，我成了唯一没工作的人。

就在这时，猎头来联系我，问我要不要考虑去阿里巴巴。我问，阿里是什么？是一个餐厅吗？他说不是，是一个“新经济”，马云创办的。

我当时的反应我记得很清楚，我说：我这个“老经济人”能给马云的新经济带来什么？

很快我就意识到我上了“贼船”了（笑~）。当时我们账上有1000万美元，但每个月要烧掉200万美元，5个月之后我们就没命了。我说这不行的，我们需要把烧钱率降低。

我来阿里不到一个月就完成了“杀人放火”的工作，公司由365个人降到150个人，烧钱率降到每月50万美元。我们还有18个月去寻找出路，大家都很高兴。

从阿里退休以后，我跟区文中两个人创办了文明管理咨询公司。我们的目标很清晰，就是服务国内的创业公司。我们给他们提供什么？

我们提供改变的催化剂。

每个公司发展到了某个程度都要改变，但很多时候很难自己改变。因为当局者迷，旁观者清。我们是旁观者，给他一些催化，他可能马上就能改变。

当你的公司已经是由五六千人的销售组成时，改变是很难的。所以我们集中精力去服务初创公司，这个阶段他们走弯路、走错路的几率比较大，我们的帮忙对他们来讲更有价值。

我们经历过这个过程，看过很多不同的创业公司，有很多经验，交流起来比较容易。如果最后他们能成功，我们也与有荣焉。

中小企业老板的“累”是普遍现象。解决“心累”就是要找到赢的策略，解决“身累”就是要领袖力，通过他人拿结果。

我在阿里工作时，接触最多的人，除却一起打拼的同学，就是众多中小企业老板。这几年我也访问了很多中小企业，积累了一些案例。中小企业老板让我印象最深刻的一点就是：心累和身累。

老板们基本都要亲力亲为，每天工作时间很长，凡产品设计、采购、生产、销售、跟单、财务及人事等公司重要范畴的事务，都要一一主持。

心累是因为看不清前景，不知何去何从。老板们只是忙着“做”，瞎打乱打或者一直在做低水平的重复性工作，而不是想清楚“如何赢”。这是策略性的问题，影响公司的生死存亡。

孙子兵法云：故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜 。就是说，赢的兵啊，是想好怎么赢再去打；那个输的兵，是不管三七二十一上去就打， 希望边打边找到赢的方法， 其实，反而输的几率更大。

解决心累，就要找到“赢”的策略。我们对目标客户了解越深，越能为客户创造价值，就越能制定出赢的策略。

所有的破局都离不开对目标客户需求的敏感觉察，无论是敏感于他们的行为还是他们周遭的环境，企业需要紧贴目标客户。

一个常见的误区是把执行误解成策略。执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。

我有一个在深圳做MP3的客户，认识一段时间后，我发现他从来不提他们的产品卖到什么地方，以及谁是最终用户。

在我的建议下，老板终于下决心外出走一次，起码了解一下他们的产品用户是谁。他去参加了德国的一个行业展会，给他们公司带来了巨大的转变。

老板从展会上了解到的用户信息如下：他们是年轻人，他们喜欢时尚，他们没什么钱。

这三条信息看上去再简单不过，但却使老板意识到，他们公司一直在降低成本上钻研是没有出路的，几乎所有供货商都在做这件事，这样对用户没什么特殊价值。

他的新想法十分简单，既然年轻人喜欢时尚但又付不起钱，那就在廉价的基础上，尽力提供他们喜欢的时尚。

虽然新产品的电子零件一点也没改变，但在市场上大受欢迎，利润翻了好多倍。

阿里的成功也是得益于此。马云找了“让天下没有难做的生意”这个问题，帮生意人解决问题，把买家、卖家连在一起，为他们创造价值。

所以，老板的工作就是要想通怎么去赢，武装你的团队，让他们去赢。他们赢了，当然就会受到鼓励并得到更高的报酬，以后也会做得更好。

老板身累就是自己做，不会通过别人拿结果。

我发现，很多中小企业老板都很勤奋拼搏，凡事亲力亲为，每天辛勤工作十多个小时非常正常。

但其实，一个企业最重要的资源就是老板的时间。很多老板很自然地去做自己做得最得心应手的事，不可避免地成为公司规模化最大的瓶颈。

老板过去的模式都是身先士卒，第一个去打，很有成就感。但不能永远都是这样子。当你有一队兵的时候，你还打前锋吗？历史上最有名的前锋是西楚霸王项羽，但最终他还是失败了。

你要明白现在要做的事跟以前做的事，现在的模式跟以前的模式是两回事。你一定要采取一个新的模式，让他们跟着你，通过他们拿到卓越的成果，这就是领袖力。

领袖力的三个层次（图源：《关乎天下2》）

你不需要亲自去做，而是要花时间鼓励一大批人去做。你要做好分工，定好目标，让不同团队实现不同的目标，合起来超过我们整个公司的需求。

当然，通过别人拿结果之前一定要做的就是凝聚起你的员工，你要让他们对你的目标、你要做的事情有感觉。他们如果对要做的事没感觉，就只能是朝九晚五打工，无法真正创业。

你要让员工知道，他们是在为谁工作，能给他们带来什么？这就是企业的使命。使命是一句话——很简单就能说清楚谁是你的目标客户，你能给他们带来什么。比如阿里就是“让天下没有难做的生意”。

现在的老板们往往会觉得“我们不了解现在的年轻人了”，“通过他们拿结果”比“自己干”麻烦了很多。

老板们不要光看到这些年轻人不好管，你天天挑他们的不足，他们不跟你作对才怪。你要看到他们的优点，就会觉得他们很可爱。

面对年轻人，你不要指责他们说我当年不是这样做的，你为什么要这么做，这样有害无益。

老板不要指挥员工做事情，而是替他们把控方向，帮他们拿到目标，你可以用一些方式去考核他们的工作。

公司实际上应该有两个客户，一个是外面付钱的目标客户，另一个是你的内部客户，也就是你的员工。

策略与领袖力是老板要专注的两件大事（图源：《关乎天下2》）

这两个客户你都要关照好，不能认为员工是工具，付了钱他们就会输出。这是一个误区，钱是有限的。

成功除了钱以外，还有其他，比如激情、创新、追求卓越。

你要去问，如果把员工当成目标客户，你能给他们什么？

你要了解他们，清楚他们的长处和不足，发挥其所长，改进不足，这样他们的水平就提高了。

你还要投资在他们身上，让他们学到新东西，有新想法，这样他们的想法比你的想法更厉害。

给员工培训也要有方法，不能把培训变成放假。培训主要有两件事：一是培训，二是发展。

培训就是去培养员工，提升他们的能力，让他们把一件事情做得更好；发展就是去解决问题，把培训学到的东西用来解决问题。换句话说，培训是教一套功夫，发展就是用这套功夫杀敌。

我在阿里待了这么多年，做了很多事情，最让我有成就感的就是帮忙培养、开发、鼓励、辅导了一大批年轻人。现在有一些他们还在阿里，已经到很高层了。

让年轻人更有劲，还要为他们创造平台和机会，放开手让他们去干。

我们2002年做“百万俱乐部”的时候，有一个同学叫老贺，他说他要拿第一名。他第一年销售额超过100万，但是排名第四。他气不过，扬言第二年要做到1000万。

我跟马云想办法说服他，不要定得这么高。老贺后来决定一天做到1万，一年做到365万。

马云就说谁先做到1天1万的销售额，就请他去东南亚随便哪家餐厅吃饭，甚至可以去他家吃他亲手做的“马家饭”。（我到马云家吃过好多顿饭，从来没见过他下厨的。笑~ ）

结果老贺就有动力了。他觉得挨个客户去销售是最笨的方法，就想把客户都集中起来做团售，每二三十个客户一批。

后来老贺每个月最起码有一天，就会把他区域里的客户带到公司，让马云或我去给客户讲课。

我们不做销售，不讲我们的产品，只讲客户感兴趣的事。最后客户很有收获，老贺在后面签单自然非常顺利。结果他那年的业绩做到了700万。

所以，你要让员工发挥所长，他们有很多东西是你想不到的，甚至比你想到的方法更好。

创业要持久走下去并不容易，初心很重要。坚守初心，要分清楚因果——为别人做点什么、创造价值是“因”；挣到大钱，扬名立万是“果”，是水到渠成的。

在我看来，中国市场的魅力很大，因为中国还有很多大问题要去解决。这些都可能是很好的“因”。

但是新一代创业者跟马云那一代创业者相比，钱来得太容易了，很容易忘记初心。

马云刚创业时，我们拿到的第一笔投资是高盛的500万美元，这在我们看来已经很多了。后来我们很快吸引到了孙正义的注意，他一开口就要给我们投1亿美金。

这把马云吓死了。马云跟孙正义讲，我能管的最多就是50万人民币，1亿美元我管不来。最后他们讨价还价，把1亿美元谈到2000万美元。

幸好融资了这2000万美元，不然轮不到我去参与阿里的创建。我到阿里时只剩1000万美元，如果没有这些钱，我们是活不下去的，这是资本的好处。

但现在我认识的一些年轻人，很容易就能拿到1亿美元的投资。这样做的好处是有很多钱，但不好处也是有很多钱。

我们跟马云一起打拼的时候，每个人的薪水都很低，刚开始一个月只有500元。但现在那些融资容易的公司，动不动就以百万年薪去大公司挖人，这就不是创业者的薪酬了。

现在投资人变得谨慎，这些大手大脚的创业公司忽然间没了投资，又没有自我造血的能力，自然也就没钱了。

这是因为他们没有想清楚一个因果的问题。“因”是什么？“因”是你创造价值，而不是要发财。

你拿投资人的钱，就要在短周期内给到投资人回报。所以那些很早就拿到很多钱的公司，基本就去高价抢人、打价格战，也更烧钱。但是抢到的人不一定愿意跟你一起打长远的仗，因为没有共同的愿景使命和价值观。

就拿阿里来说，阿里的“因”是“让天下没有难做的生意”。那很简单，目标客户就是生意人。我们见到生意人就告诉他，我们是来帮你，让你没有难做的生意。

他马上就问，那你怎么帮我？我们就说有个互联网，你的客户都在上面，我们可以把你跟他们连接起来。但当时很多老板都不上网，要说服他们，就要有一个市场教育的过程。

现在很多公司都不愿意做这件事，觉得浪费时间，没有回报，着急上战场拿到战果，而没有想清楚公司的愿景使命和价值观。

用愿景使命和价值观把整个公司凝聚起来，赢的机会就大。由此我们得到的“果”就是你做得很好，很多人来用你的产品，很自然就可以上市，投资人拿到回报，你也可以实现财务自由。这都是环环相扣的。

因此，有钱是好事，但有太多钱不一定是好事，这会让你的优先级改变。

所以创业者首先要明确初心，你的初心要能写下来，变成一个“使命”。

找到初心这个过程就是要问很多重要的问题，这些重要的问题往往是：我是谁？我能给我的目标客户解决什么问题？我能给他们带来什么与众不同的价值？我是不是可以长久、一如既往地给他们带来这些？

还有，如果市场环境发生变化，客户群体改变，我们是不是知道他们改变了？我们有没有足够的凝聚力，足够的内部意识去关注、聚焦、跟着客户？

当然，当我们改变了、颠覆了昨天的自己，今天的成功自然也会变成明天的包袱。

虽然你今天做得成功，但可能有人在你未知之处悄悄在想怎么颠覆你的模式。你要接受，越早进行自我颠覆越好，颠覆自己是很难的。

电商将来有一天也会被其他方式颠覆。就像阿里价值观所说的“唯一不变的是变化”，要拥抱变化才能进步。

问出一个好问题，就多一个好老师。因为相信，所以成就！

在GE医疗，关明生从零搭建起中国区的业务，后来经历了阿里的初级阶段，再到如今陪伴国内中小企业成长。

关明生说：我毕生所学都是在很有规矩的情况下去打不规矩的仗。

他实战经验丰富，但他不喜欢被称作管理理论大师。他从不讲大道理，只讲小故事，每个故事，都闪烁着理性的实用主义光辉。

在《关乎天下2》中，他详细讲述了阿里铁军七要，基本可以直接用来管理销售团队。

“销售管理七要”关系图谱（图源：《关乎天下2》）

英国有句谚语：如果你有了一个好问题，你就有了一个好老师。

无论是做企业咨询，还是做创业教练，关明生从来不直接给出答案，而是循循善诱、简洁有力地提问。

许多人将他视为名副其实的“导”师——只是引导和提问，从不说教。对于心智成熟，甚至心智坚强睿智的的企业家或者创业者来说，最重要的不是给出答案，而是打开思路。

当有一个环境很需要他去改变，当他发现一个小公司有潜力变成一个世界级的大公司，这对他有致命的吸引力：

“你只要想这件事是值得的，就不要问它能给你带来什么。反正你都决定它是值得的，你就只管去做，去想你能给它带来什么。”

当时在阿里初级阶段，关明生每天乐呵呵的，颇有“草台班子唱大戏”的革命乐观主义精神，给很多人带去了支持和鼓励。

后来有人问他，你是不是非常有信心，早就知道我们一定会成功？

他说：“我不知道。我既然选择来了，我就要充满信心。如果没有信心，我为什么要来？”